Nous savons prévoir. Pourquoi ne savons-nous plus gouverner ?

Fin août 2031, une directrice d’école apprendra qu’il lui manque deux professeurs pour la rentrée. Elle passera la semaine à téléphoner, à recomposer des classes, à expliquer aux parents. Quelqu’un, quelque part, parlera de circonstances imprévues.

Les enfants qui entreront dans son école ce jour-là sont déjà nés.

Tous. Ils ont un an aujourd’hui.

Nous les avons comptés : 643 905 naissances en France en 2025. Nous savons approximativement où ils vivent, et l’Insee publie des projections de population jusqu’en 2070. Et nous découvrirons quand même, à la rentrée 2031, qu’il manque des professeurs.

C’est ce décalage qui m’occupe. Pas notre incapacité à prévoir — nous prévoyons remarquablement bien. Notre incapacité à faire quoi que ce soit de ce que nous avons déjà prévu.

Une grande entreprise, elle, est capable de réfléchir à ce qui pourrait lui arriver dans dix, vingt ou trente ans. Une compagnie d’assurances modélise les catastrophes futures, des fonds de pension évaluent des engagements sur plusieurs décennies. Shell construit depuis le début des années 1970 des scénarios destinés non pas à prédire précisément l’avenir, mais à imaginer plusieurs futurs possibles afin de mieux décider dans le présent. Ses scénarios actuels vont jusqu’en 2050, et pour certains jusqu’à la fin du siècle.

Une banque aussi réalise des stress tests. Mais il faut être précis ici, parce que le détail dit quelque chose d’important : ses stress tests financiers ordinaires portent sur trois ans. C’est seulement depuis qu’on l’oblige à modéliser le climat qu’elle raisonne à trente.

La Banque centrale européenne a en effet construit un exercice qui soumet banques, entreprises et portefeuilles à des scénarios projetés sur trois décennies. Que se passe-t-il en 2030 ? En 2040 ? En 2050 ? Que devient le risque de défaut si le réchauffement s’accélère, ou si la transition énergétique arrive brutalement plutôt que progressivement ?

Ce n’est donc pas la vertu spontanée du secteur privé qui a allongé son horizon, c’est la contrainte. Reste à savoir qui impose la même contrainte à l’État.

Personne ne prétend savoir ce qui se passera exactement en 2047. Le but n’a jamais été là. Le but est de ne pas arriver en 2047 en disant : « Ah merde, on n’avait pas prévu ça. »

On fait déjà ça sans y penser dès qu’on joue à un jeu de gestion. Dans SimCity ou Cities: Skylines, personne n’attend la panne pour réfléchir à la production électrique. On regarde la population monter, on bâtit l’école avant que les enfants soient devant la porte, on garde des capacités inutilisées parce qu’on sait qu’elles serviront. Le joueur ne connaît pas l’avenir. Il se prépare.

Ce qui sépare le jeu de la réalité n’est pas la complexité. C’est que dans le jeu, personne ne peut dire non : les habitants n’ont ni syndicat, ni recours, ni possibilité de refuser. Ce sont des besoins à satisfaire, pas des interlocuteurs. Le plaisir de ces jeux, et il est réel, c’est le plaisir de gouverner sans les gouvernés.

Ce qui manque dans la vraie vie, ce n’est donc pas le tableau de bord. Nous l’avons. C’est tout le reste.

Et puis arrive l’été

Nous sommes en août 2026, et une nouvelle fois l’Europe brûle.

France, Espagne, Portugal, Grèce, Croatie, Allemagne : les incendies se sont multipliés pendant un été marqué par des chaleurs extrêmes et une sécheresse sévère. Au 10 août 2026, environ 93 000 hectares avaient brûlé en France depuis le début de l’année, contre un peu moins de 12 000 pour une année moyenne à la même date. Le précédent record national — 66 300 hectares sur l’année entière, en 2022 — avait été dépassé avant la fin juillet. L’Espagne avait franchi les 200 000 hectares, deux fois sa moyenne annuelle historique. À la mi-août, l’Union européenne comptait plus de 560 000 hectares partis en fumée, plus du double de la moyenne des vingt dernières années. (Tous ces chiffres proviennent du système européen EFFIS, qui ne cartographie que les feux de plus de 30 hectares ; les totaux nationaux calculés autrement ne leur sont pas comparables.)

Et, une nouvelle fois, nous découvrons le feu.

Avons-nous assez de pompiers, d’avions, de réserves d’eau ? Avons-nous entretenu les forêts, encadré ces zones où les habitations viennent désormais rencontrer directement la végétation ? Comme si personne n’avait pu imaginer qu’un mois d’août finirait par arriver.

On ne peut évidemment pas savoir où ni à quelle heure prendra feu la forêt. Mais depuis quand faut-il connaître l’heure exacte d’une catastrophe pour s’y préparer ?

Los Angeles n’a pas manqué d’eau

À Los Angeles, lors de l’incendie des Pacific Palisades en janvier 2025, la demande en eau fut telle que le réseau s’effondra. Les trois réservoirs d’un million de gallons chacun qui alimentaient le quartier ne purent suivre : la demande atteignit quatre fois son niveau normal pendant quinze heures d’affilée, et les bouches d’incendie situées en hauteur perdirent leur pression au moment où les pompiers en avaient le plus besoin.

Un réservoir de 117 millions de gallons, celui de Santa Ynez, se trouvait par ailleurs vide depuis près d’un an, fermé pour réparer sa couverture flottante. L’affaire fit scandale et le gouverneur Newsom ordonna une enquête.

Le rapport qui en est sorti dit pourtant quelque chose de bien plus dérangeant que le scandale. Il conclut que même plein, ce réservoir n’aurait pas permis de maintenir la pression, et il formule le problème en une phrase : le réseau n’a pas perdu sa pression par manque d’eau, mais par insuffisance de débit.

Le problème n’est donc pas toujours de ne pas avoir prévu la catastrophe. Il est de ne pas avoir dimensionné l’infrastructure pour le moment où elle arriverait.

Le Japon, à Fukushima, avait planifié. Le problème n’était pas l’absence de plan : c’était un scénario de référence calibré trop bas.

Prévoir n’est pas deviner. Prévoir, c’est se préparer à ne pas être surpris par ce dont on connaissait déjà la possibilité.

L’incendie n’est qu’un exemple

Revenons à l’école. C’est le cas le plus banal, et pour cette raison le plus accablant : aucune donnée ne manquait.

Or connaître le besoin ne suffit pas, parce qu’il existe un second angle mort, plus subtil que le premier. Nous ne modélisons pas seulement mal l’avenir. Nous modélisons mal ce que nos propres décisions lui font.

En 2022, la France a relevé le niveau de diplôme exigé pour devenir enseignant. La mesure visait la qualité du recrutement ; son effet sur le nombre de candidats n’avait manifestement pas été estimé. Les postes non pourvus se sont accumulés, et quelques années plus tard on a fait marche arrière.

Une corrélation ne prouve rien à elle seule. Mais l’effet d’un allongement des études sur la taille d’un vivier est le genre de chose qu’un modèle à cinq ans sait estimer. C’est même l’exercice le plus élémentaire de la prospective : non pas deviner ce que fera le monde, mais calculer ce que fera notre propre réforme.

Il restera toujours des erreurs. Des migrations auront lieu, des événements imprévisibles modifieront les chiffres, comme dans n’importe quel modèle utilisé par une banque ou une compagnie d’assurances. On réactualise alors le modèle. On ne jette pas la planification à la poubelle sous prétexte qu’elle n’est pas omnisciente.

Et puis il y a la justice

Une justice ne s’effondre pas en une nuit. Elle accumule. Des dossiers, des retards, des procédures en attente, des mesures ordonnées qu’on n’exécute pas assez vite. Les greffes saturent, les procureurs trient.

Et un jour nous découvrons « une crise de la justice ».

En mars 2026, présentant son projet de loi sur la justice criminelle, le garde des Sceaux livrait lui-même les chiffres : 3 500 affaires criminelles en attente d’audiencement en 2024, 6 000 au 1er janvier 2026. Soit, selon ses propres mots, vingt à trente mille victimes qui attendent réparation. Six ans d’attente en moyenne pour être jugé pour viol en première instance, huit ans pour un homicide, un assassinat ou une affaire de narcotrafic. Entre-temps, le procureur général d’Aix-en-Provence annonçait que dix-neuf accusés devraient être remis en liberté en 2026, faute de pouvoir être jugés dans les délais légaux.

Six mille affaires criminelles en attente ne sont pas apparues un mardi matin.

Elles se sont accumulées. Une par une. Année après année.

Après l’affaire Lyhanna, Emmanuel Macron déclarait le 5 juin 2026 ne vouloir « entendre aucun argument de moyens dans cette affaire », renvoyant le problème à l’organisation et aux responsabilités. Dix jours plus tard, sur TF1, son discours s’était déjà déplacé : il concédait qu’il faudrait peut-être regarder « où est-ce qu’il manque des moyens, là ou là ». Entre les deux, son Premier ministre avait reconnu qu’il pouvait exister un problème de moyens pour l’institution judiciaire. Et l’avocat de la famille, lui, disait ceci : « J’ai vu des gendarmes, des policiers, des magistrats et des greffiers crouler sous les piles de dossiers à traiter, j’ai vu les mêmes se battre pour des post-it ou des ramettes de papier. »

Le problème dépasse Emmanuel Macron, et il dépasse la France. Une institution peut être méthodiquement sous-dimensionnée pendant quinze ans puis, le jour où la catastrophe révèle cette fragilité, tout le débat se concentre sur les personnes qui tenaient le volant.

Pourquoi cette procureure n’a-t-elle pas agi ? Pourquoi ce policier n’a-t-il pas enquêté ? Pourquoi ce juge n’a-t-il pas traité le dossier ?

Ces questions peuvent être légitimes. Mais il faut aussi poser celle qui vient avant toutes les autres : combien de dossiers avions-nous décidé qu’une personne pouvait raisonnablement traiter ?

Et là, en écrivant cette phrase, je me suis rendu compte que je m’étais trompé de conclusion.

J’allais écrire : si personne n’en sait rien, nous avons identifié une partie du problème. Sauf que ce n’est pas vrai. Ils savent, et ils l’ont chiffré : en juillet 2022, les états généraux de la justice réclamaient au moins 1 500 magistrats supplémentaires, 2 500 à 3 000 greffiers, 2 000 agents.

Le chiffre existe donc. Il n’oblige personne.

Deux façons de savoir la même chose

En novembre 2021, trois mille magistrats et une centaine de greffiers signent une tribune dans Le Monde. Ils y décrivent le choix qu’on leur laisse : « juger vite mais mal, ou juger bien mais dans des délais inacceptables ». Ils écrivent aussi : « Nous ne voulons plus d’une justice qui n’écoute pas, qui raisonne uniquement en chiffres, qui chronomètre et comptabilise tout. » En une semaine, ils sont cinq mille cinq cents, près de six magistrats sur dix.

Deux ans plus tôt, dans une enquête syndicale sur la charge de travail, un vice-procureur avait résumé la même chose autrement : « Il faut tenir un certain rythme, ce qui implique de survoler certains dossiers. » Un autre magistrat y parle du « travail en équipe » comme d’« un luxe pris au détriment de l’abattage des dossiers ».

Abattage. C’est leur mot, pas le mien, et il en dit plus long que n’importe quel indicateur.

Maintenant, imaginez la même information sous une autre forme. Un tableau, une colonne, une ligne : « capacité soutenable : cent quatre-vingts dossiers ».

C’est la même information. Ce n’est pas le même pouvoir.

La première circule sous le nom de doléance, de corporatisme, d’intérêt catégoriel. On y répond par de la considération, parfois par un ministre qui reçoit une délégation. La seconde circule sous le nom d’expertise, et elle entre dans les arbitrages budgétaires.

Ce n’est pas une nuance de vocabulaire. C’est le tri qui décide, en amont de tout, quelle parole a le droit de contraindre.

Et ce tri m’oblige à corriger ce que j’ai écrit plus haut. J’ai commencé en disant que nous savons et que nous n’agissons pas. C’est presque juste, et mal placé. Le savoir sur l’état des tribunaux n’attend pas dans un modèle qui resterait à construire. Il est dans le corps des gens qui traitent les dossiers, et il monte en permanence : rapports, audits, tribunes, arrêts maladie, démissions.

Rien ne manque. C’est le statut de cette parole-là qui manque.

Je garde donc mon histoire de modèles et de projections, parce qu’elle reste vraie. Mais je ne peux plus prétendre qu’il s’agit d’un problème d’information.

Les marchés n’attendent pas la prochaine élection

Nos capacités de calcul, elles, ne cessent d’augmenter. Plus de données, plus de puissance, plus d’intelligence artificielle.

Je ne suis pas certain que ce soit une bonne nouvelle pour mon argument. Nous n’avons jamais eu autant de moyens de mesurer, et jamais si peu d’obligations d’en tenir compte. Une société ne devient pas capable de se gouverner à mesure qu’elle devient capable de se mesurer. L’abondance de calcul sert même d’alibi — on commande une étude, ce qui est une manière parfaitement respectable de ne rien faire pendant dix-huit mois.

Politiquement, l’horizon s’est réduit.

Le prochain budget. La prochaine polémique. Le prochain sondage. La prochaine élection. La prochaine catastrophe. Puis l’on recommence.

D’où la sensation étrange que j’ai de plus en plus souvent : les marchés ont un futur alors que la société semble n’avoir qu’un présent.

L’objection est facile, et elle est bonne. La finance est le royaume du court terme. La pression trimestrielle, la rotation des portefeuilles, la durée moyenne de détention d’une action tombée à quelques mois : rien de cela ne ressemble à de la pensée longue.

Alors formulons-le autrement. Les marchés ne sont pas moins court-termistes que le politique. Ils ont été contraints — par la régulation, par les assureurs, par leur exposition au risque — de se doter d’un outillage prospectif que l’État n’a jamais rendu obligatoire pour lui-même.

Je ne dis pas que les entreprises seraient plus intelligentes que les États, encore moins qu’elles devraient les remplacer. Elles poursuivent un objectif infiniment plus simple : préserver leur activité, limiter leurs risques, accroître leur valeur. Mais parce que leur survie dépend de leur capacité à penser demain, elles ont construit toute une culture de la prospective. Scénario A, scénario B, scénario catastrophe, plan de continuité, réserve financière, diversification, stress test, assurance, hedge, redondance.

Il y a pourtant une question que j’avais oublié de poser : prévoir pour préserver quoi ?

Une compagnie d’assurances peut modéliser une hausse de deux degrés, les incendies, les inondations, la surmortalité. Rien ne l’oblige à vouloir empêcher tout cela. Son métier consiste à savoir quels actifs couvrir, à quel prix, et lesquels abandonner. Et quand un assureur se retire d’une zone parce que son modèle à trente ans le lui commande, il ne fait pas que se protéger : les prêts s’arrêtent, les ventes s’arrêtent, la valeur s’effondre, les gens finissent par partir. Une décision d’aménagement du territoire vient d’être prise et exécutée. Sans vote, sans débat public, sans recours.

Et ce n’est pas une hypothèse abstraite. À Los Angeles, dont je parlais plus haut, des milliers de propriétaires avaient déjà vu leur assurance habitation résiliée avant l’incendie des Pacific Palisades — State Farm, premier assureur habitation de Californie, avait cessé d’y souscrire de nouveaux contrats dès 2023.

Personne n’avait prévu cet incendie-là, et ce n’est pas ce que je dis. Le risque, lui, avait été vu. Simplement pas par une institution dont la mission était de l’empêcher.

Je ne sais pas jusqu’où cette observation tient, et je me méfie d’en faire une loi générale — c’est le genre d’intuition qui demande à être vérifiée avant d’être transformée en thèse. Mais elle suffit à déplacer un peu ma question. Ce n’est pas seulement : pourquoi l’État ne prévoit-il plus ? C’est aussi : quand la prospective devient le métier de quelqu’un d’autre, qui décide, et au bénéfice de qui ?

Tout ce qui ne sert à rien coûte de l’argent

Dans le secteur public, une capacité inutilisée porte trop souvent un autre nom : une dépense.

Notez au passage ce que je viens d’écrire. « Capacité inutilisée » : c’est déjà leur langue. Un pompier qui attend n’est pas une capacité inutilisée, c’est quelqu’un qui attend, et qui sait pourquoi il attend. Mais je n’ai pas d’autre mot sous la main, et c’est peut-être ça le plus inquiétant.

Un camion de pompiers qui ne roule pas coûte de l’argent.

Un pompier qui attend coûte de l’argent.

Un lit d’hôpital vide coûte de l’argent.

Une réserve d’eau inutilisée coûte de l’argent.

Un magistrat supplémentaire coûte de l’argent.

Une école construite avant la saturation coûte de l’argent.

Jusqu’au jour où nous en avons besoin.

En novembre 2024, la Cour des comptes constatait que les urgences hospitalières françaises étaient aussi saturées qu’avant la pandémie, et identifiait parmi les causes le manque de lits d’hospitalisation en aval — avec pour conséquences l’allongement des délais, des fermetures partielles ou totales de services, et des événements indésirables graves. C’est ce que devient, quelques années plus tard, un lit d’hôpital vide qu’on avait jugé trop coûteux.

On dit que nous avons confondu efficacité et absence de marge. Ce « nous » est commode. Personne n’a rien confondu : quelqu’un a fermé des lits, quelqu’un d’autre a inscrit la fermeture en gain, et un troisième a signé. Ce qui apparaît sur une ligne comme du gaspillage est précisément ce qui, demain, empêche l’effondrement. Une société sans marge est peut-être très efficace lorsque tout va bien ; elle est extraordinairement fragile dès que quelque chose va mal.

Une question mérite quand même d’être posée avant de conclure là-dessus : ces marges, sont-elles perdues, ou seulement déplacées ? C’est l’argument qu’on entend partout — l’hôpital aurait perdu des soignants et gagné du pilotage, du reporting, du contrôle de gestion.

Je suis allé vérifier, et ce n’est pas ce que disent les chiffres. Entre fin 2013 et fin 2023, la part du personnel administratif dans les effectifs hospitaliers est restée stable, autour de 11 %. Celle des aides-soignants aussi. Celle des infirmiers est revenue exactement d’où elle était partie. Et les effectifs totaux ont augmenté de 4,2 %.

Ce qui a été coupé, ce ne sont pas des gens.

Ce sont des lits.

Et ça désigne le type de marge qu’on supprime en premier : celle qui ne proteste pas. Un lit vide ne fait pas grève. Une réserve d’eau ne se syndique pas. Un camion qui ne roule pas n’écrit à personne.

Planifier n’est pas autoritaire

On pourrait être tenté de regarder la Chine et de conclure qu’il faudrait un régime autoritaire pour planifier. Le 12 mars 2026, l’Assemblée populaire nationale a adopté le 15e plan quinquennal pour la période 2026-2030 : cent quarante et une pages, huit objectifs quantifiés, dont une hausse de plus de 7 % par an des dépenses de recherche et développement, le tout inscrit dans un objectif de « modernisation socialiste » à l’horizon 2035.

Je refuse pourtant cette conclusion. La planification autoritaire produit aussi des catastrophes que personne ne peut corriger. La politique de l’enfant unique fut, elle aussi, une planification, appliquée avec une rigueur remarquable pendant trente-cinq ans — et lorsque ses effets sont devenus visibles, aucun mécanisme n’a permis de revenir en arrière à temps.

Ce qui manque à la planification autoritaire, ce n’est donc pas la capacité de décider à trente ans. C’est la capacité de se tromper à voix haute et de corriger.

Une démocratie peut parfaitement planifier, et certaines le font déjà. Le Pays de Galles a adopté en 2015 le Well-being of Future Generations Act, qui oblige quarante-quatre organismes publics à évaluer l’impact à long terme de leurs décisions et institue un commissaire aux générations futures. La Lituanie a créé en 2020 une commission parlementaire pour l’avenir, adossée à une stratégie « Lituanie 2050 ». Le Canada dispose de Policy Horizons, la Commission européenne d’un centre de compétence sur la prospective. Et l’OCDE consacre tout un programme à ce qu’elle appelle la strategic foresight : tester les politiques publiques face à différents futurs, pour agir avant que les crises ne se matérialisent.

Le problème n’est donc pas que nous ignorions comment faire.

Nous avions un Plan

C’est ici que l’histoire française devient presque comique, si elle n’était pas si triste.

Le 3 janvier 1946, un décret crée le Commissariat général du Plan. Le pays sort de la guerre, il manque de tout, et Jean Monnet est chargé de dire ce que la France devra produire, construire et former dans les années qui viennent. Pendant soixante ans, l’institution installée rue de Martignac a incarné l’idée qu’un État pouvait avoir un horizon plus long que ses gouvernements.

Puis nous l’avons démontée. En 2006, elle devient un « centre d’analyse stratégique ». En 2013, un « commissariat général à la stratégie et à la prospective », rapidement rebaptisé France Stratégie. À chaque étape, la même opération : on conserve les chercheurs, on conserve les rapports, on retire le pouvoir. Ce qui était un organe de décision devient un organe d’expertise. Ce qui engageait l’État devient un document que l’État peut lire s’il en a le temps.

Deux questions gênent ce récit, et je préfère les poser que de les laisser à d’autres.

D’où le Plan tenait-il son pouvoir ? De son horizon long, ou du fait qu’il travaillait dans une économie où l’État tenait le crédit, une partie des banques, une partie de l’industrie et l’essentiel de la commande publique ? Si c’est la seconde réponse, le changement de nom de 2006 n’a fait qu’enregistrer un décès survenu ailleurs. Ça ne change rien au constat, mais beaucoup à ce qu’il faudrait faire pour y remédier.

Et qui était autour de la table en 1946 ? Des hauts fonctionnaires, du grand patronat, des syndicats admis à parts inégales. Aucun habitant. Une institution capable de penser à vingt ans n’est pas démocratique pour autant, et je ne voudrais pas regretter un âge d’or dont personne ne m’aurait envoyé l’invitation.

La suite se passe de commentaire. En septembre 2020, au milieu de la crise sanitaire, un décret institue un Haut-commissariat au Plan. On avait redécouvert le long terme, comme on redécouvre le feu au mois d’août. Quatre ans plus tard, un rapport sénatorial juge sa planification « embryonnaire » et la fusion avec France Stratégie est décidée dans la foulée. En mars 2025, Clément Beaune est nommé à la tête des deux structures ; en mai, un décret les fusionne.

Auditionné par la commission d’enquête sénatoriale sur les agences de l’État, il détaille l’économie réalisée : quatre postes supprimés sur soixante-treize, environ 12 % sur les dépenses de fonctionnement en 2025, avec l’engagement de poursuivre.

Au passage, deux chiffres. France Stratégie représente 1,08 % du budget des services du Premier ministre. Le Haut-commissariat au Plan, 0,06 %.

Un peu plus d’un pour cent à eux deux. C’est ce que la République française consacre, au sein du seul budget de Matignon, à la question de savoir à quoi ressemblera le pays dans vingt ans. Et c’est sur ce pour cent qu’on a cherché à faire 12 % d’économies. L’institution chargée de penser à trente ans a été réorganisée au nom de l’exercice budgétaire en cours.

Retenez cette scène. Elle reviendra plus loin, au moment où je proposerai quelque chose, et elle sera la meilleure objection contre moi.

En mai 2026, ce même Haut-commissariat publie une note sur le 15e plan quinquennal chinois, intitulée « Pékin accélère, et nous ? ». On y lit cette phrase, écrite par l’héritier direct du Commissariat général du Plan de 1946 :

« Le plan chinois doit être pris au sérieux. Car il sera mis en œuvre. »

L’institution française de la planification observe celle d’un autre pays, constate qu’elle sera exécutée, et le signale à un État qui ne lui a laissé ni les moyens ni l’autorité d’en faire autant.

La capacité de planifier n’a pas été perdue. Elle a été retirée, par des décrets qui portent des dates et des signatures — 2006, 2013, 2025 — et à chaque fois au nom d’une bonne raison budgétaire.

La vraie question

Comment construire des décisions dont l’horizon dépasse ceux qui les prennent ? Comment décider aujourd’hui d’investissements dont les résultats seront visibles sous trois gouvernements différents ? Comment donner une valeur politique à une catastrophe qui n’a pas eu lieu parce qu’on l’a justement empêchée ? Comment récompenser le ministre qui aura dépensé un milliard pour que rien ne se passe ?

Il est infiniment plus difficile de couper le ruban d’un incendie évité.

Il n’y aura pas de journal télévisé consacré aux 300 maisons qui n’ont pas brûlé. Pas de reportage sur l’enfant qui n’a pas été agressé parce que son dossier a été traité à temps. Pas de cérémonie pour l’hôpital qui n’a pas été débordé. Pas de photographie spectaculaire de l’infrastructure qui disposait exactement de la réserve nécessaire.

La réussite de la prévention est invisible.

Et une fois qu’on a dit ça, il devient difficile de continuer à parler d’imprévoyance. Un responsable qui arbitre contre la prévention ne se trompe pas. Il fait le calcul juste, dans le système d’incitations qui est le sien. Ce qu’il abandonne ne se verra pas ; ce qu’il finance à la place se verra.

C’est pour cela qu’on ne peut pas compter sur la bonne volonté des gouvernements. Non parce qu’ils manqueraient de vertu. Parce qu’ils comptent correctement.

Ce que nous faisons semblant de découvrir

L’été arrive. Il fait chaud. La forêt brûle. Nous découvrons le feu.

La rentrée arrive. Il manque des professeurs. Nous découvrons les enfants.

Les tribunaux débordent. Nous découvrons les dossiers.

Les hôpitaux saturent. Nous découvrons les malades.

Puis la crise disparaît des journaux, nous passons à autre chose, et nous recommençons l’année suivante.

Sauf que personne n’a rien oublié.

Les pompiers l’avaient dit. Les magistrats l’avaient dit. Les soignants l’avaient dit, avec des banderoles, pendant des années. Les rapports existaient, publics, chiffrés, parfois commandés par ceux-là mêmes qui affichent leur surprise. J’ai longtemps décrit ça comme une amnésie collective. C’est faux, et c’est trop indulgent.

Ce n’est pas de l’oubli. C’est un rite.

La catastrophe a une fonction très précise : elle transforme un arbitrage ancien en événement neuf. Et un événement, contrairement à un arbitrage, n’a pas d’auteur. Il tombe. On y répond dans l’urgence, on annonce des moyens, on désigne les responsables du jour, on ouvre une enquête. Puis le budget suivant reprend exactement là où le précédent s’était arrêté.

Un cycle qui se reproduit à l’identique pendant trente ans, avec cette régularité, n’est pas un dysfonctionnement.

C’est un fonctionnement.

Et un fonctionnement produit quelque chose. Celui-ci produit du calme. La colère de chaque mois d’août est réelle, elle est même utile : elle évacue une pression qui, sinon, s’accumulerait jusqu’à devenir une question politique. On s’indigne, on convoque, on ouvre une enquête, et l’institution sort renforcée d’avoir montré qu’elle savait s’indigner d’elle-même. Remarquez ce que visent nos colères : toujours la personne qui tenait le volant, jamais la décision qui avait vidé le réservoir quinze ans plus tôt.

Un pouvoir qui organise chaque année sa propre mise en accusation, à condition qu’elle porte sur ses agents et jamais sur ses arbitrages, n’a pas grand-chose à craindre de l’indignation.

Trois façons de ne pas agir

Ça m’oblige à faire une distinction que j’aurais dû poser dès le début, parce que nous les confondons systématiquement toutes les trois.

Quand une catastrophe prévisible arrive, il y a trois histoires possibles.

A. Nous ne savions pas. C’est un problème de connaissance. On y répond en produisant du savoir : des modèles, des projections, de la recherche.

B. Nous savions, et rien n’obligeait à en tenir compte. C’est un problème institutionnel. On y répond en créant une contrainte.

C. Nous savions, nous avons pesé, et nous avons décidé d’affecter l’argent ailleurs. Là, il n’y a plus de défaillance du tout. Il y a un choix, une hiérarchie de priorités, des gagnants et des perdants. C’est un conflit politique, et il ne se règle pas avec une procédure.

Le récit A est presque toujours faux. C’est pourtant le seul qu’on entende après une catastrophe, parce qu’il n’accuse personne : on ne pouvait pas savoir, on va créer un observatoire.

Le récit B est celui que je défendais en commençant ce texte, et je continue de penser qu’il est vrai dans beaucoup de cas.

Le récit C est le monstre dans la pièce.

Parce que si des tribunaux ont été maintenus en sous-effectif pendant quinze ans alors que tout le monde savait, alors ce n’est pas un défaut de prospective. C’est une décision de répartition, prise par des gens identifiables, au bénéfice d’autres lignes budgétaires, et supportée par ceux qui attendent six ans d’être jugés.

Je n’ai aucun dispositif à proposer contre C. Personne n’en a. On n’abolit pas un conflit distributif avec un rapport.

Mais il y a une chose, une seule, qu’on peut lui faire.

Et si ça marchait comme prévu ?

Avant ça, une question que j’ai tournée longtemps avant d’accepter de l’écrire.

Tout mon texte suppose qu’il existe un état souhaitable des choses, et que nous le manquons. Une justice qui juge en temps utile, des hôpitaux dimensionnés, des forêts entretenues. L’écart entre cet état et le réel, je l’appelle une défaillance.

Mais retournez la chose. Une justice qui met six ans à juger un viol n’est peut-être pas une justice en panne. C’est une justice qui trie, et le tri est ce qu’elle produit. Une école à qui il manque des professeurs, toujours dans les mêmes endroits, ne rate pas sa mission : elle en accomplit une autre, non écrite. Un hôpital sans lits d’aval n’échoue pas à soigner, il arbitre entre qui attend et qui passe.

Aucune de ces institutions ne se contredit. Elles font quelque chose, ce quelque chose a des bénéficiaires, et le mot « manque » sert à ne pas le nommer.

Si c’est vrai — et je crois que c’est vrai plus souvent qu’on ne l’admet — alors ma proposition ne suffit pas. Elle ne suffira jamais. Une obligation de répondre ne défait pas un tri, elle l’écrit.

C’est tout ce que je revendique. L’écrire.

Ce à quoi ressemblerait la contrainte

Je ne demande pas à l’État de prédire l’avenir. Je lui demande exactement l’inverse : d’accepter qu’il ne le connaît pas — et d’avoir à s’en expliquer.

Ce qui a allongé l’horizon des banques n’est pas la conviction. C’est une obligation de produire la réponse. La Banque centrale européenne ne leur a jamais demandé de bien planifier ; elle leur a demandé de dire ce que devient leur portefeuille en 2050, de remettre cette réponse à leur superviseur, et de vivre avec ce qu’elle contenait.

Autant être précis, parce que j’ai vérifié et que c’est plus embêtant que je ne le croyais. Le stress test climatique de 2022 n’était pas un examen. La BCE l’a écrit noir sur blanc : ni réussite-échec, ni implications directes sur les fonds propres. Un « exercice d’apprentissage », dont les résultats n’ont alimenté la supervision que de façon qualitative.

Mon meilleur exemple est donc un exercice sans sanction.

Sauf que l’horizon est quand même passé de trois ans à trente, et toute ma proposition dépend de pourquoi. Une banque répond à un superviseur permanent, qui reviendra l’année suivante et qui garde la trace de ce qu’elle a écrit. La contrainte ne vient pas de la punition. Elle vient de ce qu’il y a quelqu’un en face, en permanence, qui n’oublie pas.

Et ce quelqu’un tient un chiffre. Une banque doit conserver un certain niveau de fonds propres rapporté à ses engagements. Le ratio est écrit, il est le même pour tout le monde. Et quand une banque passe sous le coussin exigé, les conséquences tombent sans que personne ait à les décider : ses dividendes sont plafonnés, ses rachats d’actions et ses bonus aussi, selon un barème qui descend à mesure qu’elle s’enfonce. Soixante pour cent, quarante, vingt, zéro.

Personne n’a besoin de juger si la banque s’est bien expliquée. Le chiffre est franchi ou il ne l’est pas.

Gardez ça en tête. Aucune des trois expériences que je vais raconter n’a jamais eu l’équivalent.

Le Pays de Galles a inventé une version publique de cette contrainte, et elle tient en une phrase : lorsqu’un organisme public refuse de suivre une recommandation du commissaire aux générations futures, il doit expliquer publiquement pourquoi, et indiquer ce qu’il fera à la place.

La banque répond à son superviseur, l’organisme gallois à tout le monde. Mais c’est la même mécanique : quelqu’un, quelque part, a acquis le droit d’exiger une réponse.

Ce n’est pas une obligation de prévoir juste. C’est une obligation de se justifier de ne pas avoir prévu.

Pourquoi ça peut très mal tourner

Maintenant, la partie où j’essaie de démolir ma propre idée, parce que quelqu’un le fera de toute façon.

Année un, la loi passe et les premiers rapports sont bons. Année deux, une trame officielle apparaît, très utile, qui fixe les rubriques et donc l’espace du pensable. Année trois, un marché de conformité se met en place — ça s’est produit à l’identique pour le RGPD, la RSE, l’ESG. Des cabinets vendent des méthodologies, et le rapport cesse d’être écrit par ceux qui savent pour devenir un livrable acheté par ceux qui doivent le rendre. Année cinq, toutes les administrations publient un PDF intitulé « Impact à long terme 2050 » que personne ne lit, et le dispositif est évalué au taux de remise dans les délais. Tout le monde est à 98 %.

Ma solution au problème bureaucratique serait alors : davantage de bureaucratie.

Il y a pire, et c’est l’objection qui m’a le plus embêté. Rédiger une justification défendable coûte des équivalents temps plein, des données, du temps de direction. Bercy en a. Un tribunal de province n’en a pas. On demanderait donc aux gens qui se battent pour des ramettes de papier un rapport d’impact 2050 sur leur propre asphyxie — et les documents les plus faibles viendraient des services les plus étranglés, ce qui serait ensuite retenu contre eux. Une obligation de justifier, dans un système inégal, déplace la charge vers le bas et la légitimité vers le haut.

Et il y a le risque dont je parlais plus haut, celui du tri entre les paroles. Le jour où existe un format officiel du futur, la question posée à quiconque parle de l’avenir devient : est-ce dans le rapport ? Le greffier qui dit « on ne tient plus » n’a pas de scénario chiffré. Le pompier volontaire qui dit que le massif est mûr n’a pas de modèle. Ils n’étaient déjà pas écoutés. Ils deviendraient, en plus, techniquement irrecevables.

Enfin, la scène que je vous demandais de retenir. Un organisme dont le seul pouvoir est d’exiger une réponse est plus faible que ceux qu’il contraint, et il se fait couper son budget par le processus même qu’il était censé encadrer. C’est ce qui est arrivé au Plan : un pour cent de Matignon, et on a quand même cherché 12 % dessus. Proposer de recommencer en espérant que cette fois le patient survivra, ce n’est pas une proposition, c’est un vœu.

Tout ça, ce sont des scénarios. Voici maintenant les trois fois où on a essayé pour de vrai.

Le Pays de Galles, dix ans après

J’ai présenté la loi galloise comme une preuve de concept. Il se trouve que le bilan est tombé, et qu’il est daté du 29 avril 2025.

L’auditeur général y écrit que la loi a gagné en visibilité mais ne produit pas le changement de système attendu. Parmi les obstacles qu’il identifie, celui-ci, que j’aurais pu écrire moi-même : un manque de mordant perçu. Il relève aussi que la loi ne s’applique toujours pas vraiment aux fonctions qui décident de tout — planification des effectifs, gestion du patrimoine, budget. Et qu’une recommandation de révision de la loi, formulée en 2020, n’avait toujours pas été suivie d’effet cinq ans plus tard.

Quant au succès qu’on cite systématiquement, l’abandon du projet routier M4, il doit beaucoup à l’intervention personnelle de la commissaire dans une enquête publique. Ce qui a pesé, ce n’est pas la procédure. C’est quelqu’un qui est venu à la barre.

La France, cinq ans après

Et puis il y a l’expérience française, dont je découvre en écrivant ce texte qu’elle est déjà terminée.

En novembre 2020, saisi par la commune de Grande-Synthe, le Conseil d’État demande au gouvernement de justifier que sa trajectoire d’émissions est compatible avec ses propres objectifs. C’est exactement le dispositif que je défends dans ce texte : pas une obligation de bien faire, une obligation de répondre.

En juillet 2021, il enjoint à l’État d’agir avant mars 2022. En mai 2023, il constate que ça n’a pas été fait, ordonne de recommencer — et refuse l’astreinte que les requérants demandaient. Frais de procédure : 4 000 euros.

Le 24 octobre 2025, il juge ses décisions « entièrement exécutées » et rejette la demande d’astreinte de 75 millions d’euros par semestre. Frais de procédure : 6 000 euros.

Pendant ce temps, la baisse des émissions attendue pour 2025 tourne autour de 0,8 %, quand la trajectoire en demanderait cinq fois plus.

Cinq ans de contentieux. Un juge a exigé une réponse, l’a obtenue, l’a jugée suffisante, et a refermé le dossier.

La France, encore, et cette fois avec des dents

On pourrait croire qu’il suffirait d’attacher une sanction à l’obligation. La France l’a fait, et c’est la troisième expérience — celle que j’ai trouvée en dernier et qui m’a le plus dérangé.

Depuis 2008, l’article 39 alinéa 4 de la Constitution permet à la conférence des présidents de la première assemblée saisie de refuser l’inscription d’un projet de loi à l’ordre du jour si son étude d’impact ne répond pas aux exigences de la loi organique. Pas de réponse, pas de loi. C’est la sanction maximale, écrite dans la Constitution, et elle existe depuis dix-huit ans.

Elle a servi trois fois.

Le 26 juin 2014, la conférence des présidents du Sénat refuse d’inscrire le projet de loi sur la délimitation des régions, jugeant son étude d’impact insuffisante. Le Premier ministre saisit le Conseil constitutionnel le jour même. Cinq jours plus tard, celui-ci juge la présentation conforme, et le texte retourne à l’ordre du jour.

Le 11 avril 2023, la conférence des présidents de l’Assemblée nationale fait le même constat sur la loi de programmation militaire. Saisine de la Première ministre le lendemain. Conforme.

Le 9 avril 2024, la même conférence des présidents, sur le projet de loi relatif à la souveraineté agricole. Saisine du Premier ministre. Conforme.

Zéro sur trois. Ce n’est donc pas une anomalie de 2014 : c’est une jurisprudence, et sa dernière application a deux ans.

L’exécutif fait appel devant le Conseil constitutionnel. Neuf membres, nommés par tiers par le président de la République, le président de l’Assemblée nationale et celui du Sénat. Le gouvernement porte donc le litige devant une juridiction dont il a nommé une partie.

L’arbitre est désigné par ceux qu’il arbitre.

Ce n’est pas un accident de rédaction. La Ve République a été bâtie contre le régime d’assemblée, pour qu’aucune chambre ne puisse immobiliser l’exécutif. Un contre-pouvoir qu’on accorde en sachant qu’il ne mordra pas n’est pas une faille du système : c’en est une pièce.

Je propose donc d’ajouter une obligation de répondre à une architecture conçue pour que personne n’ait à répondre. Autant le dire tout de suite : ça limite sérieusement ce que ma proposition peut accomplir.

Les sénateurs en avaient tiré la conclusion dès la première fois : une proposition de loi organique pour supprimer les alinéas concernés, au motif que le Conseil avait retenu une conception formelle de l’étude d’impact, ce qui vide le document de son sens. Autant supprimer des dispositions dont l’inutilité est actée. Ils l’ont retirée en séance en juin 2015, sans jamais la faire voter.

Je ne peux donc pas présenter ma proposition comme neuve. Elle a été essayée trois fois. Sans sanction au Pays de Galles, devant un juge qui referme le dossier avec Grande-Synthe, et avec la sanction la plus lourde qu’on puisse imaginer en 2014.

Ce qui a manqué n’était ni le juge, ni l’obligation de répondre, ni même la sanction.

C’est que personne n’a jamais eu à juger si la réponse en était une.

Ce que mon propre exemple disait depuis le début

Il faut que je revienne sur quelque chose, parce qu’en écrivant les lignes qui précèdent je me suis aperçu que je m’étais servi de mon meilleur exemple à l’envers.

Depuis le début, je répète que les banques pensent à trente ans parce qu’on les y oblige. Puis j’ai vérifié, et j’ai découvert que l’obligation en question — le stress test climatique — ne comportait aucune sanction. J’en ai conclu que ce qui compte, c’est la permanence du vis-à-vis.

C’est vrai, et c’est insuffisant. Ce qui tient une banque, en dernier ressort, ce n’est pas qu’on lui pose des questions tous les ans. C’est qu’il existe un nombre en dessous duquel elle n’a pas le droit de descendre, et que le franchir déclenche des conséquences que personne ne décide.

Mon exemple central n’illustrait donc pas ce que je croyais. Il n’illustrait pas l’obligation de répondre. Il illustrait le seuil.

Alors allons-y. Plutôt que d’obliger l’État à s’expliquer, on écrit le chiffre dans la loi. Aucun magistrat ne peut se voir affecter plus de tant de dossiers. Aucun territoire ne descend sous tant de lits pour tant d’habitants. Aucun massif classé à risque n’entre en période rouge sans tant de moyens positionnés. Le seuil est franchi ou il ne l’est pas — et quand il l’est, il n’y a rien à interpréter.

Ça tient en une phrase. Ça ne produit aucun rapport, ne nourrit aucun cabinet de conseil, et ne demande à personne de modéliser 2050 pour avoir le droit d’être entendu. Un greffier n’a pas besoin d’un scénario chiffré pour constater qu’on lui a mis quatre cents dossiers sur le bureau.

Et pour les magistrats, je n’ai même pas besoin d’inventer le chiffre. Il existe.

Un groupe de travail y est consacré depuis 2011. Interrompu, relancé en 2021 sous la pression de la Cour des comptes, il réunissait la direction des services judiciaires, les syndicats, les conférences et les associations professionnelles. Le 11 juillet 2024, après treize ans, il a conclu. Les référentiels de charge de travail sont adoptés par un large consensus, et pour la plupart des fonctions, les besoins en magistrats sont de deux à trois fois les effectifs actuels.

La direction des services judiciaires a salué la qualité du travail et validé les référentiels. Puis elle a précisé qu’ils « ne pouvaient à ce stade faire l’objet d’une mise en œuvre immédiate ».

Treize ans pour calculer le nombre. Une phrase pour ne pas s’en servir.

La différence avec le ratio bancaire tient pourtant à peu de chose. Le référentiel est un outil de gestion : il éclaire, il n’oblige pas. Personne ne le franchit, parce qu’il n’y a rien à franchir. Écrire le même nombre dans la loi, avec une conséquence attachée, demanderait exactement le même travail de calcul — il est déjà fait — et ne produirait pas du tout les mêmes effets.

L’objection est connue : c’est rigide, ça ligote le gestionnaire. Elle est réelle. Mais elle vaut mot pour mot contre le ratio prudentiel, et personne ne propose sérieusement de le remplacer par une obligation de rapport bien rédigée. Nous savons écrire des seuils intangibles quand nous voulons protéger quelque chose. La question n’est pas de savoir si c’est possible, mais pour quoi nous l’avons fait et pour quoi nous ne l’avons pas fait.

Nous l’avons fait pour les bilans bancaires. Nous ne l’avons pas fait pour les tribunaux, les urgences ou les casernes. Ce n’est pas une différence de technique.

C’est donc le seuil que je défends. Je ne vais pas prétendre que l’obligation de répondre y conduit toute seule. Rien dans les trois expériences que je viens de raconter ne le montre, et le Pays de Galles n’a produit aucun plancher chiffré en dix ans.

Si on n’obtient que la version faible

Supposons maintenant qu’on n’obtienne pas le seuil. C’est l’hypothèse la plus probable, et c’est bien pour ça que l’obligation de répondre m’occupe depuis le début de ce texte. Reste à savoir à quelles conditions elle tient debout.

Cinq choses, sans lesquelles il ne reste qu’un PDF.

Le silence doit coûter quelque chose. Une réponse non produite ne doit pas déclencher un rappel à l’ordre mais une conséquence automatique : autorisation refusée, crédits gelés, décision suspendue jusqu’à réponse. Tant que ne pas répondre est moins cher que répondre, personne ne répondra.

Quelqu’un doit juger si la réponse en est une. C’est la leçon de 2014, et c’est celle que j’avais manquée : une sanction adossée à un contrôle formel ne sanctionne rien. Tant que produire le document suffit à satisfaire l’obligation, la contrainte porte sur la case cochée, pas sur ce qu’elle contient.

Et c’est là que les deux dispositifs se séparent pour de bon. Un seuil n’a besoin d’aucun arbitre : le chiffre est franchi ou il ne l’est pas, et il n’y a rien à apprécier. Une obligation de répondre en exige un, forcément, puisque la qualité d’une réponse ne se mesure pas — et en dix-huit ans, personne n’a jamais accepté de tenir ce rôle. C’est sa faiblesse de naissance, et aucune des cinq conditions de cette liste ne la supprime.

Il faut quelqu’un en face, et il faut qu’il revienne. Le juge administratif intervient, tranche, referme le dossier : c’est son métier, et c’est pour ça qu’il ne suffit pas. La commissaire galloise recommande, et attend le bon vouloir de ceux qui l’ont écoutée. Le superviseur bancaire, lui, revient chaque année, garde la mémoire de ce qui a été écrit, et détient d’autres leviers qu’il n’utilise pas aujourd’hui — mais tout le monde sait qu’il les a. La contrainte ne tient pas à la sévérité de la sanction. Elle tient à la permanence du vis-à-vis.

La contradiction doit être financée, et par ceux qui subissent. Pas un commissaire indépendant de plus : un droit de tirage sur un budget d’expertise pour les syndicats, les collectifs d’habitants, les communes exposées. Une contre-expertise qu’on ne paie pas n’existe pas.

C’est la réponse à l’objection du greffier. On ne lui demande pas de devenir modélisateur pour avoir le droit d’être entendu — on lui paie un modélisateur. Sans cela, l’obligation de répondre ne déplace pas le tri entre les paroles : elle le rend officiel.

Et la réponse doit être due à des gens nommés, pas au public. Le public ne réplique jamais. Une commune, un syndicat, un collectif reçoivent, contestent, ressaisissent. C’est toute la différence entre une publication et une obligation.

Alors à quoi ça sert

Revenons au cas C, celui où l’on savait et où l’on a choisi. Une obligation de répondre ne produira jamais la bonne décision, et elle ne produira pas non plus le seuil. Elle produit autre chose, et c’est déjà beaucoup : elle rend l’arbitrage explicite et attribuable.

Aujourd’hui, la phrase disponible après la catastrophe est : « nous n’avions malheureusement pas les moyens ». Elle n’a ni auteur, ni date, ni montant.

Elle deviendrait : « nous savions que cette décision créerait cette vulnérabilité dans dix ans, et nous avons choisi d’affecter l’argent ailleurs ». Signée. Datée. Chiffrée.

Ce n’est pas de la bonne gouvernance. C’est de la responsabilité politique, ce qui n’est pas la même chose et vaut peut-être mieux.

Un gouvernement garde le droit de ne pas suivre. Il perd le droit de ne pas répondre.

Et non, ce n’est pas neutre. J’ai longtemps écrit que ce dispositif n’était autoritaire pour personne, ce qui était une manière de rassurer tout le monde. Mais un mécanisme qui ne retire rien à personne ne change rien. Celui-ci retire quelque chose de précis : le droit au silence, qui est un pouvoir réel et confortable.

C’est pour ça qu’il sera combattu, et il faut dire par qui. Par tout gouvernement, quelle que soit sa couleur, parce qu’aucun n’a intérêt à signer par avance l’aveu de ce qu’il sacrifie. Par une administration des finances dont le métier est d’arbitrer sans avoir à motiver. Par les bénéficiaires des lignes budgétaires qu’il faudrait, sinon, comparer publiquement avec les tribunaux et les casernes.

Reste alors la question qui décide de tout, et je n’ai pas de bonne réponse : qui voterait un texte pareil ? Il ne peut être adopté que par ceux à qui il retire quelque chose. Aucun dispositif ne se donne à lui-même la force qui le fait naître. Elle vient d’ailleurs — d’un rapport de forces, d’une majorité constituée pour ça, ou d’une catastrophe assez grande pour qu’un gouvernement préfère céder plutôt que d’assumer.

Ce texte décrit un mécanisme. Il ne dit pas comment on prend le pouvoir de l’instituer.

Ce que nous rendons exécutoire

Il reste une objection qui défait en partie mon titre, et je préfère la poser moi-même.

Nous savons parfaitement engager l’avenir.

Un emprunt à trente ans survit aux présidents, aux majorités, aux crises et aux alternances. Un contrat signé aujourd’hui crée des obligations exigibles en 2056. Une concession, un bail emphytéotique, un brevet, un engagement de retraite : autant de machines à faire tenir une promesse bien après la disparition de ceux qui l’ont faite. Personne n’a eu besoin d’inventer un commissariat à la prospective pour que ça marche. Il y a un juge au bout, et un huissier après le juge.

Nous n’avons donc pas perdu la capacité de nous engager à long terme. Nous avons décidé lesquels de ces engagements seraient exécutoires.

Une créance dispose déjà de toute une machine pour se faire payer. Une vulnérabilité annoncée pour 2040 n’en a aucune.

Ce n’est pas une différence de connaissance. C’est une différence de statut — exactement la même que celle qui sépare le magistrat qui alerte du tableau qui projette.

Peut-être que nous savons très bien gouverner le futur. Nous avons seulement décidé à qui il appartenait.

Revenons à la directrice de la première page, à sa semaine de coups de téléphone et à ses deux postes manquants.

Les enfants qu’elle attend sont déjà nés. Nous les avons comptés. Ils figurent dans les projections de l’Insee jusqu’en 2070.

Ils existent démographiquement. Ils existent statistiquement.

Ils n’existent nulle part comme créanciers. Elle non plus, d’ailleurs. Personne ne peut, en leur nom ni au sien, exiger une réponse et faire payer le silence.

Une banque, elle, a un nombre. En dessous, les conséquences tombent toutes seules, sans que personne ait à les vouloir. Une école n’a rien de tel, un tribunal non plus, une caserne non plus. Ce n’est pas parce que ce serait plus difficile à écrire.

Voilà ce qui manque. Pas les modèles. Pas les données. Pas une nouvelle manière de prévoir.

Un titre exécutoire.

Sources

Prospective d’entreprise et stress tests

Incendies 2026

Los Angeles, incendie des Pacific Palisades

Démographie et école

Justice

Hôpital

Assurance et retrait de couverture

Contentieux climatique — affaire Grande-Synthe

Étude d’impact et article 39 alinéa 4 de la Constitution

Planification comparée

Le Plan français

AI: Text Co-drafted · Claude

Co-rédaction avec Claude : relectures critiques, vérification et sourçage des faits, restructuration et réécriture de passages sous la direction de l'auteur, qui a relu l'ensemble.

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